Die Notwendigkeit sich immer schneller an den Markt anzupassen, trifft heute jedes Unternehmen. Daher hat die Bedeutung von Veränderungsmanagement rasant zugenommen. Es ist der ständige Begleiter jedes Umstellungsprozesses. Beachten Sie bitte, dass jede Änderung ohne geführtes Change-Management nur schwer umgesetzt werden kann. Was aber nicht bedeutet, dass wir Veränderungen exakt planen können. Wir können uns jedoch darauf einlassen und bestimmte Verhaltensmuster besser einordnen und dementsprechend gegensteuern.
Was versteht man unter Veränderungsmanagement?
Unter Veränderungsmanagement versteht man die bewusste Steuerung von Änderungen in der Organisation. Der eingesetzte Veränderungsprozess steuert, plant und kontrolliert alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine Veränderung in einer Organisation bewirken sollen.
Change Management ist damit ein Führungsinstrument, das Ihnen bei der Umsetzung Ihrer strategischen Ausrichtung hilft. Zur Unterstützung werden verschiedene Methoden, Konzepte und Instrumente angewendet.
Veränderungsmanagement Methoden auswählen
Die Veränderungsmanagement Methoden unterstützen Sie bei der Bewältigung Ihrer Projekte, Aktivitäten, Maßnahmen und Aufgaben. Sie können unter einer Vielzahl von verschiedenen Change Management Modellen auswählen.
Dabei sind die Ziele recht unterschiedlich. Die Umsetzung einer neuen Strategie, die Optimierung von Abläufen oder auch das Anpassen bestimmter Verhaltensmuster benötigt eine entsprechende Begleitung. Hier können sogenannte Change-Begleiter eingesetzt; je nach Methode handelt es sich um ein Team oder eine verantwortliche Person.
Achten Sie bei der Auswahl Ihrer Methode darauf, dass sie von Ihren Mitarbeitern getragen wird und der aktuellen Unternehmenssituation entspricht. Ich empfehle daher, auf drastische Veränderungsmethoden zu verzichten, es sei denn, Ihr Unternehmen befindet sich in großen Schwierigkeiten. Hier kann Ihnen eventuell nur eine rigorose Umstrukturierung helfen.
Change-Management-Modelle
Die verschiedenen Change Management Modelle dienen dazu, die Veränderungsdynamik zu visualisieren und damit fassbar zu machen. Nachfolgend finden Sie eine Aufstellung, der drei bekanntesten Modelle:
3 Phasen-Modell nach Kurt Lewin
Die drei Phasen „auftauen, bewegen und einfrieren“ des 3‑Phasen-Modells von Kurt Lewin berücksichtigen vor allem die Dynamik von Gruppen. Das Modell beruht auf der Annahme, dass in einer Gruppe ein Kräftegleichgewicht herrschen muss, um eine Veränderung erfolgreich zu etablieren.
Die 3 Phasen nach Kurt Lewin lauten:
5 Phasen Modell nach Krüger
Das Phasen Modell nach Krüger umfasst 5 Phasen, die jeweils 2 bis 3 Hauptziele verfolgen. Dieser Change-Prozess soll schrittweise zu der angestrebten Veränderung und Anpassung führen.
Die Phasen und Ziele der 5 Phasen nach Krüger sind:
Als Vorlage dient Krüger das 8 Stufen Modell von John P. Kotter und kann daher als eine Weiterentwicklung betrachtet werden.
8 Phasen-Modell von John P. Kotter
Das 8‑stufige Modell von John. P. Kotter beruht auf der Annahme, dass Veränderung von den Führungskräften geführt werden muss. Als Grundlage dienten Kotter das 3. Phasen Modell von Lewin und eine Studie aus 1995.
Die 8 Phasen nach Kotter lauten:
Als Vorlage dient Krüger das 8 Stufen Modell von John P. Kotter und kann daher als eine Weiterentwicklung betrachtet werden.
- Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
- Führungsteam aufbauen
- Entwicklung einer Vision
- Vision kommunizieren
- Bevollmächtigen
- Kurzfristige Ziele und Erfolg sicherstellen
- Erreichte Erfolge sichern und für weitere Veränderung sorgen
- Veränderung in Unternehmenskultur verankern
Change Management Modelle im Vergleich
Die drei Change Modelle weisen viele Berührungspunkte auf. Der Grund sind die Herangehensweisen. Sie sind sehr ähnlich. Die Modelle unterscheiden sich jedoch durch ihre Glaubenssätze und den Blickwinkel. Hier haben die Beschäftigungsfelder der Autoren einen starken Einfluss.
Kurt Tsadek Lewin war ein deutscher Sozialpsychologe. Ausgehend von diesem Gesichtspunkt ist die Fokussierung auf die Gruppendynamik und dessen Kräfte eine logische Folge.
John Paul Kotter ist Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School. Die logische Folgerung ist die Fokussierung auf die Führungskräfte.
Professor Dr. Wilfried Krüger ist ein Wirtschaftswissenschaftler und lehrt Unternehmensführung und Organisation an der Justus-Liebig-Universität in Gießen. Sein Modell kombinier die Modelle von Lewin und Kotter und zeichnet sich durch einen hohen Abstraktionsgrad aus.
Bei der Auswahl Ihres Modells und Ihrer Vorgehensweise ergibt sich die Frage, welchen Annahmen und Blickwinkel Sie eher zustimmen. Um Ihnen die Auswahl zu erleichtern, hier eine Gegenüberstellung der Change Management Modelle.
Vergleich der Veränderungsmanagement Methoden:
Tipp: Optimieren Sie Ihren Veränderungsprozess!
Jedes Unternehmen hat seinen individuellen Veränderungsprozess. Oft nehmen wir ihn nur nicht wahr. Daher ist es hilfreich, wenn Sie ihn zunächst beschreiben und analysieren. Wählen Sie erst danach eine Methode aus – oder entscheiden Sie sich, Ihren Prozess schrittweise anzupassen.
Erfolgsfaktoren von Change Management
Es gibt sehr viele Faktoren, die eine erfolgreiche Umsetzung beeinflussen. Nachfolgend finden Sie die wesentlichen Übereinstimmungen aus den zahlreich durchgeführten Studien:
- Ziele, Vision, Strategie
- Kurzfristige Erfolge ermöglichen
- Mitarbeiterbeteiligung
- Unternehmenskultur
- Organisation und Struktur (Ressourcen, Maßnahmen, Projekte)
- Veränderungsprozess begleiten
- Kommunikation
- Führung
Veränderungsmanagement ist kein Projektmanagement
Laut einigen Studien werden lediglich 23 % der Vorhaben erfolgreich umgesetzt. Und beim Betrachten der Erfolgsfaktoren wird schnell ersichtlich, dass eine ganzheitliche Vorgehensweise notwendig ist.
Veränderungsmanagement ist kein Projekt. Ein Projekt hat einen sehr geringen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Denn Veränderung ist ein sozialer Prozess und beginnt weit vor dem Projekt. Die Etablierung der Veränderung endet oft erst Monate nach der Projektumsetzung.
Kotter stellte bereits in seiner Studie fest, dass 70 % der Projekte an zwei Hauptfaktoren scheitern:
- Widerstand in der Belegschaft
- Zurückfallen in alte Verhaltensmuster
Der Umgang mit Widerstand und eine gute Kommunikation im Projektmanagement sind nur ein kleiner Teil des Veränderungsmanagements.
Change Management muss ganzheitlich betrachtet und angegangen werden. Denn nur so kann Veränderungsmanagement vorbeugend wirken, damit kritische Situationen erst gar nicht entstehen oder zu sehr aus den Rudern geraten.
Der Veränderungsprozess ist ein sozialer Prozess
Soziale Prozesse laufen ständig und überall in sozialen Bereichen. Nicht immer führen sie zu einem Wandel im Sinne von fortschreitender Entwicklung.
Möglich sind ebenso:
- rückläufige Veränderungen
- Anpassungsprozesse innerhalb eines Systems oder an Umweltbedingungen
- stagnierende und veränderungshemmende Entwicklungen
Da viele Veränderungen durch Technologien getrieben werden, möchte ich Ihnen hier den Prozess der Adaption vom Everett M. Rogers vorstellen.
Ich arbeite gern mit diesem Prozess, da er die Phase der Bestätigung einer Veränderung mitaufnimmt. Diese Phase endet oft erst nach 6 oder mehr Monaten. Die Dauer der Phase ist abhängig von dem Grad der Veränderung.
Prozess der Adaption
Innovation anzunehmen oder abzulehnen ist nach der Theorie des Soziologen Everett M. Rogers (1931–2004) keine spontane Reaktion. Es handelt sich hierbei um einen sozialen Prozess.
- Knowledge, von einer Innovation erfahren
- Persuasion, positive oder negative Einstellung
- Decision, die Entscheidung dafür oder dagegen
- Implementation, die Umsetzung
- Confirmation, Bestätigung und weiter nutzen oder rückgängig machen
Dieser Prozess gefällt mir auch, weil er sich einfach abstrahieren lässt.
Erfolgsversprechende Kombination
Bevor ich auf einige Erfolgsfaktoren näher eingehe, möchte ich für Sie alle drei Management Werkzeuge zusammenfassen. Meiner Erfahrung nach verspricht die Kombination von Projektmanagement, Veränderungsmanagement und dem sozialen Prozess einen großen Erfolg bei der Umsetzung von Veränderungen in der Organisation.
Veränderungsmanagement Kommunikation
Es gibt einige Änderungen, die einfacher zu kommunizieren sind als andere. Hier unterscheiden wir üblicherweise zwischen einer inkrementellen und kontinuierlichen Veränderung sowie der Transformation. Ihre Kommunikation sollte sich daher der Veränderung anpassen.
Inkrementelle Veränderung
Hier sollten Sie noch zusätzlich darauf achten, dass jede Stufe, also jedes Zwischenziel, kommuniziert wird und als solche gekennzeichnet wird. Am besten, Sie verbinden diese mit einem positiven Ereignis – auch wenn nicht alles hundertprozentig geklappt hat. Die aufbauende Einstimmung ist für die nächste Stufe essentiell. So können auch Nachbesserungen gezielt zur Sprache gebracht werden.
Kontinuierliche Veränderung
Bei einer permanenten Anpassung liegt die Herausforderung eher in der stockenden Motivation. Warum noch mehr verbessern, wenn das Ziel doch schon erreicht ist? Die Beantwortung dieser Frage sollte der Kernpunkt Ihrer Kommunikationsstrategie sein.
Transformation
Diese Form des Wandels ist wohl am schwierigsten zu realisieren, vor allem wenn die Unternehmenslage noch gar nicht bedenklich ist und alles gut läuft. Der bisherige Erfolg wird nun zum Hindernis, das es zu überwinden gilt. Ihre Kommunikation muss sich stark auf die emotionale Seite konzentrieren. Dabei gibt es zwei Strategien, die sich deutlich unterscheiden:
Die positive Erfahrung stärken:
Die Freude am Ausprobieren neuer Dinge wird ausdrücklich betont. Kreative Ideen werden gesucht und lobend kommuniziert. Berührungspunkte zwischen dem persönlichen Änderungswunsch des Einzelnen und dem notwendigen Wandel des Unternehmens sind Leitgedanken, um den Wunsch nach Umgestaltung nachhaltig zu verankern.
Die negative Erfahrung meiden:
Die negativen Konsequenzen des Nichthandelns und des “Sich-auf-dem-Erfolg-Ausruhens” sind Hauptmerkmale dieser Strategie. Der Veränderungswunsch wir hier von der Dringlichkeit der Situation geleitet. Diese Dringlichkeit zu untermauern ist Kernaussage der Kommunikation.
Erfolgreich kommunizieren
Die Gründe und Ziele sollten deutlich und für alle verständlich kommuniziert werden. Achten Sie auf Ihre Sprache und Wortwahl. Wenn Ihre Belegschaft Fachbegriffe nicht versteht oder Ihre Sätze zu kompliziert und zu verschachtelt sind, ist keinem geholfen.
Beachten Sie außerdem bei der Nutzung von Bildern, dass es viele Deutungsmöglichkeiten geben kann. Seien Sie also bei der Auswahl besonders achtsam. Schreiben Sie präzise und konkret.
Kommunikationsarten beachten
Wir kommunizieren auf die unterschiedlichsten Arten. Persönlich, telefonisch, per Videokonferenz, Chat Messenger oder E‑Mail. Generell lassen sich 4 Arten unterscheiden:
- Verbale Kommunikation
- Nonverbale Kommunikation
- Schriftliche Kommunikation
- Visuelle Kommunikation
Kommunikation besteht aus:
- 55% Nonverbal
(Gestik, Mimik, Umgangsformen, Kleidung etc.) - 38% Stimme
(Klang, Sprechtempo, Sprache, etc.) - 7% Sachinhalt (Worte)
Nach Siegmund Freud wird außerdem nur 20% der Kommunikation bewusst gesteuert. 80% liegen unter der Oberfläche und geschieht unbewusst. Dabei unterscheidet er 2 Ebenen, die Beziehungs- und Sachebene. Auf der Beziehungsebene wird meist mittels Gestik, Mimik und Tonfall kommuniziert.
Kommunikationsmittel nach Verständlichkeit der Information
Wenn man die Kommunikationsmittel nach Verständlichkeit betrachtet, ergibt sich folgende Reihenfolge:
Achten Sie daher nicht nur auf Ihre Bilder, Wortwahl, sondern auch auf die Kommunikationsmittel. Die Kommunikation via E‑Mail ist nicht optimal, um Veränderung zu verankern.
Mitarbeiterbeteiligung und Veränderungsmanagement
Es gibt unterschiedliche Formen der Mitarbeiterbeteiligung, wie finanzielle Beteiligung (Erfolgsbeteiligung und Kapitalbeteiligung) und immaterielle Beteiligung (partnerschaftliche Beteiligung).
Die partnerschaftliche Beteiligung kann mittels eines kooperativen und partizipativen Führungsstiles umgesetzt werden.
In unserem Beitrag kooperativer Führungsstil: Leitfaden zur Umsetzung finden Sie einige Hilfestellungen, damit auch Sie einen kooperativen Führungsstil umsetzen können.
Außerdem fördert diese Art der Beteiligung die Veränderungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter. Meiner Erfahrung nach unterschätzen viele Unternehmen die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft.
Veränderungsbereitschaft nutzen
Verändern sich Menschen tatsächlich tendenziell nicht gern? Oder ist nicht doch das Gegenteil der Fall? Denn es verändert sich jeden Tag etwas.
Viele Menschen lieben es, Dinge zu hinterfragen, sich weiterzuentwickeln und Neues anzustoßen – sonst gäbe es viel mehr Stillstand.
Das Hauptproblem: Wir lassen uns nicht gern verändern und mögen keinen externen Veränderungsdruck. Daher lehnen wir meist die angeordneten und unerwarteten Veränderungen ab.
Aber wie viele Personen in Ihren Unternehmen wollten schon immer etwas anderes tun oder etwas Neues ausprobieren? Finden Sie es unbedingt heraus und nutzen Sie die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter. Gerade die intrinsische Motivation verleitet uns Menschen kreativ mit neuen Situationen umzugehen.
Die gute Nachricht ist also: Menschen sind Förderer der Veränderung – ohne sie werden Reformen nicht möglich sein. Sie treiben den Veränderungsprozess voran.
Daher ist eine Beteiligung der Mitarbeiter sehr hilfreich und meiner Meinung nach unerlässlich.
Frühe Mitarbeiterbeteiligung zahlt sich aus
Die Mitarbeiter bereits bei der Zieldefinition zu involvieren hat sich als sehr hilfreich erwiesen. Nicht nur weil die Mitarbeiter an Entscheidungen, Planungen etc. beteiligt werden können, sondern weil Sie das gesamte Wissen in Ihrem Unternehmen nutzen können.
Einige Untersuchungen in Unternehmen ergaben, dass nur 5% der Probleme dem Top Management bekannt waren und 10% dem mittleren Management. Beobachtern hingegen waren 75% und den Mitarbeitern nahezu 100% der Probleme bekannt.
In dem Sie sehr früh und so viele Mitarbeiter wie möglich beteiligen, können Sie vor allem Ängste und Widerstände in der Belegschaft vermeiden.
Widerstand im Change Prozess
Selbst wenn Sie Ihre Mitarbeiter beteiligen, lassen sich Widerstände nicht ganz vermeiden. Wichtig ist daher, dass Sie die Widerstände erkennen und versuchen, die unbewussten Gründe der Ablehnung zu ermitteln. Dadurch wird der Umgang mit schwierigen Situationen einfacher.
Umgang mit Ängsten im Veränderungsprozess
Ängste werden meistens als Sachargumente kommuniziert, oder äußern sich durch ein dominantes Verhalten. Eine Klärung auf der Sachebene ist kaum möglich, daher sollten Sie hier versuchen, die Gründe zu hinterfragen.
Empathie ist zu diesem Zeitpunkt am wichtigsten, da ein verständnisvoller Umgang mit der Situation eher einen Ausweg verspricht. So kann das Gefühl der Angst in ein Gefühl der Sicherheit münden. Innerhalb dieses sozialen Schutzes sind viele Menschen bereit, den Weg mitzugehen.
In unserem Beitrag Vertrauen aufbauen: 3 zentrale Eckpfeiler, gehen wir detailliert auf dieses Thema ein. Wir zeigen Ihnen, wie Sie eine Vertrauenskultur systematisch in Ihrem Unternehmen aufbauen können.
Fazit
Die Umsetzung eines erfolgreichen Veränderungsmanagements, setzt die bewusste Auswahl und Auseinandersetzung mit den Veränderungsmethoden und Instrumenten voraus.
Wenn Sie den wichtigsten Erfolgsfaktoren dann noch besondere Aufmerksamkeit schenken, entfaltet Change Management seine vollständige und unmittelbare Wirkungskraft.
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